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        柳傳志將聯想控股的權力交接分為三步走——引進戰略投資、組建新的管理團隊以及他并沒有指出的聯想控股整體上市。作為聯想控股新任接班人的朱立南,對于其肩負的責任,表示:“聯想控股是我一生的事業,我將為此不懈努力。”

        2011年11月,聯想集團宣布其創始人柳傳志卸任董事長一職,將擔任聯想集團名譽董事長。未來,柳傳志的主要精力將專注于聯想集團的母公司聯想控股的業務,通過購建新的核心運營資產,推動聯想控股在2014年至2016年成功上市,并實現其更大的跨越式發展

        當輿論界還停留在“楊柳配”成功交棒的話題之中的時候,聯想控股又再次對外界發表聲明,柳傳志辭去總裁的職務,原常務副總裁、執行委員會成員朱立南出任總裁。至此,柳傳志的退休計劃更近一步,聯想控股的接班人也塵埃落定。

        基因的培養

        目前,聯想集團已經躋身全球第二大個人電腦廠商,無論是聯想集團還是聯想控股的經營情況均相當不錯。柳傳志之所以選擇這樣的時機,更多的考慮是交接班能夠實現平穩過渡,畢竟在中國企業發展史上,企業領導人的更迭造成影響企業發展的案例不在少數。柳傳志更加希望看到的場景是,聯想控股的交接班任務能夠及早完成,而他本人則退居幕后,真正頤養天年。

        因此,交接班任務對于聯想創始人柳傳志而言,是一項任重而道遠,需要謹慎為之的“大事情”,其嚴峻程度不亞于聯想遭遇的任何一場市場爭奪戰役。

        聯想控股權力交接,早在柳傳志的籌謀之中。就朱立南而言,他的身份對于聯想和柳傳志而言,意義不同尋常。無論是聯想的發展歷史上,還是柳傳志的個人生命里,朱立南都是扮演了相當特殊的角色。以私論,柳傳志個人稱其為忘年交;以公論,負責了聯想分拆,籌謀柳傳志第一次交接班,在柳傳志創業第二程中,聯想投資一炮走紅,奠定了柳傳志第二程,即由創業家向投資家轉變的基礎。

        而柳傳志習慣性的“過渡性安排”,在經歷了聯想史上的楊柳配、郭李配之后,柳傳志在聯想控股的接班人遴選上,再次啟用這樣的模式。根據柳傳志在聯想控股發布的新聞稿,柳傳志這樣評價朱立南:朱立南在聯想的發展過程中“屢立戰功”,“是一位出色的帥才”。

        有資深人士認為,朱立南任總裁,標志聯想新的權力架構組建完成。而外界紛紛預測,接下來,柳傳志會貫徹“扶上馬,送一程”。送一程的這一階段,聯想控股的權力結構將以“朱柳配”為軸心,很好的完成交接班。憑借聯想目前的經營情況,同時仰仗柳帥的扶持,朱立南可以保證順風順水掌舵。回首過去20多年,由于聯想控股只有中科院一個大股東,處理股東與公司間的關系,很多都是靠柳傳志的中科院關系,靠他與中科院系統多年來建立起來的了解和信任來代替機制方面的不足。同樣出身中科院的楊元慶應該對此頗為“上道”。而現在,柳傳志希望自己欽點的接班人更多靠機制,而非依靠關系,朱立南有責任完成這個足以讓聯想經營管理更進一步的使命。

        根據聯想控股2010年制定的企業中期發展戰略,其希望通過購、建核心資產,實現跨越性增長,于2014?2016年成為上市的控股公司。這也是今年68歲柳傳志接下來的主攻方向。未來幾年,聯想控股會是柳朱搭檔,重大決策仍由柳傳志做主,日常運營則交給朱立南。

        模式的改變

        在朱立南接任聯想控股總裁職務之前,柳傳志曾表示,聯想控股要成為不是家族企業的家族企業,由“家長領導制”向“集體領導制”轉型,是其必須邁出的一步。朱立南接棒聯想控股標志著,這一轉型戰略的展開邁出了實質性的一步。

        柳傳志將聯想控股的權力交接分為三步走——引進戰略投資、組建新的管理團隊以及他并沒有指出的聯想控股整體上市。確定權力分配只是柳傳志交班聯想控股程序設計中的一環,最關鍵的一環是整體上市。分析人士認為,在聯想確定權力分配的同時,聯想控股制定了整體上市的步伐。

        而作為聯想控股新任接班人的朱立南,對于其肩負的責任,表示:“聯想控股是我一生的事業,我將為此不懈努力。”

        在經過將近30年的發展后,聯想控股從單一IT領域,到多元化,到大型綜合企業,歷經3個跨越式成長階段,先后打造出聯想集團、神州數碼、君聯資本(原聯想投資)、弘毅投資和融科智地等在多個行業內領先的企業。與此同時,公司還在2010年制定了企業中期發展戰略,希望通過購、建核心資產,實現跨越性增長,于2014年至2016年成為上市的控股公司。

        作為聯想控股的最高管理機構,執行委員會全面負責企業的管理工作,承擔著企業發展戰略的制定與執行、業務的布局與管理、資源的配置、企業制度、文化和組織的建設、領軍人才的選拔與培養等重要職能。

        柳傳志曾經表示:“我們傳承不是一個人的傳承,而是配合了一整套班子”。作為家族制企業的聯想控股,經過將近三十年的發展,無論在規模還是業務量上,遠遠超出建立伊始的領導班底。

        柳傳志之所以選擇“集體領導制”作為未來戰略領導模式,更多的是考慮到企業在引進外姓人員的過程中,如果繼續保持“家長領導制”就會在某種程度上束縛外姓管理人才的積極性和創造力。

        傳承的繼續

        朱立南擔任聯想控股集體領導班子的班長,原因很多。

        首先是朱立南自詡的“江湖氣”——志同道合、共贏、分享。他希望建設一支真正的屬于聯想控股的團隊。這在君聯資本鮮明地體現出來:團隊合作是其重要且與諸多風險投資機構不同的理念。

        朱立南在對工作人員的管理方面,相當嚴謹并且深得人心。當年跟隨朱立南創業的有20余人,但是有部分人離開。這部分離開的人,有些被推薦到聯想系其他企業,或者干脆朱立南自己掏錢送他們去讀書。朱立南總是按照既定的規則來要求自己,同時要求別人,包括合作者。他認為這是一種相互的承諾,在與當事人進行商談的時候,基本的原則就成為一種無形的約束。表面上是一種權威感,更深層次的意義是,真誠帶來的相互認同。

        這種對于基本原則的堅持,讓朱立南無論在對內的管理工作,還是對外的投資合作方面都游刃有余,頗受稱道。朱立南雖然“半路出道”,途中經歷了無數“摸著石頭過河”的日夜,卻憑借其隨性、執著、堅持原則等“可愛特質”讓他從最初的柳傳志一個人的認可,走到了“集體”的認可。

        有了以往的赫赫戰功,再加上“家長”柳傳志頗為樂道的在“賽馬中識別好馬”的選人秘籍,聯想控股“班長”一位非朱立南莫屬。

        接棒后的朱立南,作為總裁,朱立南將主持聯想控股的日常工作,推進公司長遠規劃的制定和中期戰略的全面實施。

        值得一提的是,此輪調整后,柳傳志仍擔任公司董事長,執行委員會主席,是公司領導班子的核心。負責主持執行委員會全面工作,指導并參與公司所有重大業務的決策。可見,聯想系的“大家長”并未完全完成其在聯想控股的權力交接,朱立南領命聯想控股總裁,只是柳傳志權力過渡的階段性成果。未來的權力交接,仍有很長的路要走。對于柳傳志而言,其一手創立的大家庭是否能夠順利延續,離不開管理層的順利交接。而這盤權力交接的棋,對于年近七旬的柳傳志而言,必須步步為營,謀定而后動。

        未來的“聯想系”路將何方,恐怕柳傳志早已成竹在胸。用他的說法是,“以我辦聯想的體會,培養人才,選好接替自己的人,恐怕是企業領導最重要的任務了。”或許,柳傳志的這種權力傳承理念,可以為中國家族企業的權力繼承問題提供一種解決思路。

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